Montamos um guia com dicas importantes para implantar a Avaliação de Desempenho por Competências e obter sucesso com esse projeto.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 20/9/2018 [atualizado: 12/6/2020]
▶ Avaliação de pessoas é um dos temas que desperta discussões apaixonadas quando se trata da gestão de pessoas! Por isso, certamente você já ouviu falar tanto no termo Avaliação de Desempenho quanto em Avaliação de Competências. Mas, saiba que existem diferenças entre esses dois tipos de avaliação e que os dois conceitos são essenciais para a efetiva gestão das pessoas de sua organização, seja no setor público, na iniciativa privada ou no terceiro setor, de pequeno, médio ou grande porte.
Quer entender como essas avaliações devem funcionar juntas? Neste artigo vamos falar mais sobre as suas diferenças, mas, mais importante do que isso, daremos algumas dicas para a implantação delas em sua organização.
Avaliação de Desempenho por Competências é uma análise periódica do colaborador em relação à função que desempenha. É baseada no que foi empenhado e o quanto, efetivamente, o colaborador entrega para a organização. A avaliação identifica, também, se o colaborador tem todas as competências necessárias para o pleno desempenho de sua função.
É importante que a Avaliação de Desempenho com foco em Competências seja realizada por múltiplas fontes, isto é, contemplando a autoavaliação, do superior, dos colegas de função e dos subordinados – claro, quando essas posições existirem na relação laboral do colaborador. Esse leque de respondentes reduz ainda mais a subjetividade desta análise.
Mas, esses dois parágrafos só foram a introdução ao tema, que será muito mais explorado nos próximos tópicos. Continue com a gente!
Estamos afirmando: Avaliação de Desempenho não é Avaliação de Competências
Você pode achar que essa afirmação está equivocada e não é para menos. Por anos, o mercado acreditou que a avaliação desempenho era a solução para inúmeros problemas de gestão da empresa. Cobrar os profissionais pelo batimento das metas e ter as metas batidas era sinônimo de empresa bem-sucedida e se todos estavam com o seu salário na conta no fim do mês, estava tudo bem.
Entretanto, ao analisar os indicadores resultantes da aplicação de uma Pesquisa de Clima, é rápido notar que compensação financeira não é a única – e muitas vezes, nem a maior – insatisfação dos profissionais. Questões relacionadas às oportunidades de desenvolvimento, ao estímulo e à implantação das propostas de melhorias nas condições de trabalho e ao relacionamento com a liderança são fatores que geram as maiores discordâncias dos profissionais em relação ao seu ambiente de trabalho (os dados foram apurados a partir dos resultados dos projetos de Pesquisa de Clima implementados pela Leme Consultoria em empresas de todos os portes, em todo o país).
Com o entendimento dessa demanda latente dos profissionais, a humanização dos processos de gestão de pessoas (é incrível dizer isso de uma área que é, essencialmente, focada em pessoas) e o entendimento mais aprofundado sobre a importância das questões comportamentais nos resultados da organização, o formato tradicional de avaliação, que media apenas o desempenho por meio dos resultados, acabou ficando antiquado.
Ter as pessoas trabalhando com um propósito e satisfeitas no desempenho de suas atribuições e, por outro lado, a clareza que a organização passou a ter sobre seus recursos tornaram a gestão de pessoas uma atividade estratégica. Porém, isso somente aconteceu quando as instituições entenderam que não deviam avaliar apenas o desempenho.
Veja como acontece: a avaliação desempenho mensura qual é a real entrega do profissional para a organização. Por entrega, devemos entender qual é a complexidade e os seus resultados, isto é: • Complexidade: avaliar a qualidade na execução das atribuições de cada profissional. As atribuições estão registradas na Descrição de Função; • Resultados: mensurar as metas individuais e coletivas obtidas pelos profissionais, as quais devem estar alinhadas ao Planejamento Estratégico.
De forma equivocada, a avaliação de desempenho pura e simples denota apenas que o profissional executa a sua descrição de função e atinge as suas metas, independentemente dos meios que utiliza para isso. Analisada sob esses ângulos, apenas, não pode ser considerada uma avaliação justa.
Por outro lado, a avaliação de competências amplia este método de mensuração, contemplando também as questões técnicas e comportamentais – ou seja, os meios que o profissional utiliza para cumprir suas atribuições e alcançar suas metas.
As competências são divididas em dois grupos, que são amplamente conhecidos: • Competências técnicas: são todos os conhecimentos específicos e ferramentas de que o profissional lança mão para executar as suas atribuições. Exemplos deste tipo de competências são softwares, normas, idiomas, metodologias etc. • Competências comportamentais: atitudes que têm impacto nos resultados individuais e coletivos e são o diferencial competitivo de cada pessoa, tais como: foco em resultado, liderança, comunicação, trabalho em equipe etc.
Isso reforça a nossa primeira afirmação, de que avaliação de desempenho não é avaliação de competências! No entanto, uma depende da outra para o desenvolvimento de uma análise orgânica mais justa e transparente tanto para os profissionais quanto para a empresa. E como fazer isso?
A fórmula eficaz é aplicar a Avaliação de Desempenho por Competências
De forma prática, a complexidade e os resultados somente são atingidos e executados com qualidade desde que as pessoas tenham os meios para isso, que são as competências técnicas e comportamentais.
Daí vem a nossa segunda afirmação: a avaliação de desempenho só é eficiente se ela for desenvolvida com foco em competências. E mais do que isso, se ela for participativa, de forma que vá “educando” os participantes desde o princípio do projeto.
A avaliação passa a ter, então, quatro perspectivas para a composição de uma análise mais robusta: 1 – Complexidade; 2 – Resultados; 3 – Competências técnicas; 4 – Competências comportamentais.
O resultado da avaliação sob estas quatro perspectivas gera o resultado do desempenho, isto é, um coeficiente, que será usado como medida para calcular a real entrega do profissional para a organização. Esta análise reduz a subjetividade do processo e assegura alguns dos mais importantes valores do relacionamento organização-empregado: transparência, justiça e meritocracia.
Este resultado, ou coeficiente, pode ser aplicado, por exemplo, em políticas de consequência, ou seja, se você tem um Plano de Cargos e Salários, pode muito bem integrar os resultados da avaliação de desempenho por competências a esse subsistema de RH. Uma possibilidade dessa integração é estabelecer uma condição na política que defina o valor mínimo de atingimento deste coeficiente para obter a evolução salarial dentro de um período de 2 anos. Avaliação de Desempenho com foco em Competências e o Plano de Cargos e Salários se tornam aliados na Gestão de Pessoas.
Você ainda deve ter muitas perguntas sobre como implantar a avaliação de desempenho por competências, mas podemos garantir: é possível. Abaixo selecionamos cinco dicas práticas para começar essa revolução em sua organização.
5 dicas práticas para implantar a Avaliação de Desempenho com foco em Competências
1. Envolva toda a organização: você precisa que a alta administração compre a ideia do projeto; ela deve ser tanto a maior patrocinadora da implantação e quanto atuar como uma extensão do RH na sensibilização das pessoas para a importância do projeto. Quanto aos demais profissionais, eles precisam saber sobre o projeto ANTES da aplicação da Avaliação de Desempenho com foco em Competências. Desenvolva palestras de sensibilização para que todos tomem ciência do que é o projeto e por que eles serão avaliados, apresentando prazos e se colocando à disposição para esclarecimento de dúvidas.
2. Oriente os gestores para que deem os feedbacks: após obter os resultados da avaliação, os gestores devem oferecer as devolutivas às suas equipes. É indispensável que todos saibam qual é a importância do feedback e como ele deve ser dado e recebido. Se for preciso, desenvolva treinamentos para os gestores e palestras para os demais profissionais.
3. Trabalhe com uma ferramenta informatizada para o processo avaliativo: um sistema que possa suportar diversos acessos e gerar os resultados com confiança é indispensável para assegurar um processo célere para a sua organização. Hoje em dia, não faz sentido tabular avaliações manualmente. Existem diversas soluções inteligentes – e que otimizarão o seu tempo – disponíveis no mercado. Se quiser conhecer a nossa ferramenta, dê uma passada aqui.
4. Faça a opção por uma metodologia construtivista e participativa: de nada adianta você envolver toda a organização no conhecimento do projeto se os colaboradores não puderem participar da sua construção. Essa é uma das melhores formas de alcançar engajamento! Separemos mais algumas dicas para você alcançar o engajamento dos seus profissionais:
a. Reescreva as descrições de função pelo olhar dos colaboradores que a executam, ou seja, eles podem preencher os descritivos em parceria com o gestor;
b. Forme um grupo composto por profissionais de diversas áreas para que, juntos, vocês estabeleçam as competências comportamentais essenciais para o pleno funcionamento da organização. Você já ouviu falar sobre o Inventário Comportamental? É um método simples e eficiente para mapeamento de competências comportamentais, que envolve profissionais de toda a organização, requer baixíssimo investimento e pode ser aplicado por órgãos públicos e empresas privadas de todos os portes e segmentos. Fizemos um item exclusivo para falar sobre essa metodologia;
c. Trabalhe as metas alinhadas ao planejamento estratégico e valide as informações com os membros da alta direção e com os gestores de cada área;
d. Determine uma data de início e de encerramento da avaliação de desempenho por competências. Preferencialmente, trabalhe com um prazo máximo de 60 dias entre a abertura, a coleta e o encerramento. E fique atento à adesão das pessoas: se notar que há poucas avaliações respondidas, faça ações de conscientização com todo o seu público;
e. Lembre-se do feedback. Nós já falamos sobre isso na dica 2, mas é um processo tão importante que precisamos reforçá-lo. O feedback deve ser individual, para que não haja constrangimento e os líderes podem montar, com base nos gaps, o Plano de Desenvolvimento Individual com a sua equipe. Se você quer promover bons PDIs na sua organização, considere oferecer aos gestores uma Biblioteca de Recursos;
f. Faça o encerramento do projeto: apresente o histórico, quais foram os resultados alcançados, quais as melhorias e já defina quando o segundo ciclo vai acontecer.
5. Assista ao minicurso gratuito da Leme: além de esclarecimentos com relação à efetividade do processo avaliativo, você encontrará mais algumas dicas fundamentais para a implantação do seu projeto, diretamente de quem mais entende de Gestão de Pessoas por Competências no Brasil, o Prof. Rogerio Leme. Você também pode ampliar o seu aprendizado fazendo a leitura de alguns destes livros ou participando de treinamentos abertos.
Dica bônus: se a sua organização ainda não tem uma política de Gestão de Pessoas, considere elaborar um documento que descreva claramente quais são as regras, de forma objetiva e livre de duplas interpretações. Tenha um capítulo que trate da avaliação, abordando temas como: metodologia adotada, quais são os critérios para participação na avaliação, modalidade (90º, 180º ou 360º/múltiplas fontes), fundamentos para promoção, progressão, desenho do mapa de carreira, indicação de onde as descrições de função podem ser encontradas e tudo mais que seja relevante.
O que é o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
O Inventário Comportamental é uma “lista de indicadores de competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessário para que a Organização possa agir alinhada à Missão, à Visão, aos Valores e à Estratégia Organizacional (MVVE)”.
Quem dá essa definição é, claro, o próprio autor da metodologia, Rogerio Leme.
O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências resolve inúmeras situações recorrentes em todas as organizações, tais como:
☹ Definição das competências comportamentais com significados vazios ou sem sentido claro para a instituição; ☹ Imposição de conteúdo estabelecido por um pequeno grupo de pessoas, sem refletir a realidade de toda a organização; ☹ Subjetividade na avaliação, na perspectiva comportamental.
A premissa do Inventário Comportamental é tornar a expressão “competências comportamentais” acessível a todas as pessoas, independentemente da atuação ou nível hierárquico do colaborador na organização. O meio encontrado para chegar a esse modelo é usar a observação dos comportamentos diários, transformando essa análise nos indicadores das competências comportamentais. Além de aproximar e educar as pessoas para o tema Gestão por Competências, esse método também engaja porque é participativo.
Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.
Em nosso dia a dia, observamos diversas ações executadas pelas pessoas com as quais trabalhamos. A nossa percepção nos permite identificar evidências de quais competências as pessoas têm. Veja como é simples: se um membro da equipe oferece soluções inovadoras para os problemas do departamento ou apresenta alternativas para melhorar os procedimentos ou os serviços realizados, é possível identificar a competência “criatividade” nesta pessoa.
Por isso, a montagem do Inventário Comportamental começa com uma atividade que deve se concentrar na coleta desses indícios, desses comportamentos, isto é, no que as pessoas demonstram no seu dia a dia e que é observado pelos demais. Esse exercício, chamado “Gosto / Não Gosto / O Ideal Seria”, é realizado com a participação de colaboradores de todas as áreas da organização, contemplando todos os níveis hierárquicos.
Em uma folha, sem identificação, os colaboradores eleitos para a atividade escrevem livremente os comportamentos que eles observam nas pessoas com as quais se relacionam. São comportamentos dos quais esses colaboradores gostam, não gostam e, uma última coluna, aquelas condutas que eles consideram ideais para a organização. Depois de coletados, esses comportamentos são transcritos para uma lista e transformados em indicadores.
Importante: os indicadores não são os comportamentos como aparecem escritos nas folhas da atividade. Eles precisam ser transformados em frases afirmativas e no infinitivo, conforme esse exemplo:
Frase original, extraída da folhinha
Frase transformada em indicador:
Ele nunca traz soluções para os problemas que acontecem em nosso departamento.
Trazer soluções para os problemas do dia a dia.
Depois de feita a conversão dos comportamentos, os atuais indicadores devem ser vinculados a cada uma das competências comportamentais, que podem ser as tradicionais: criatividade, foco no cliente, visão sistêmica, negociação, empreendedorismo etc. Ou, então, aquelas competências que caracterizam a sua organização: visão do dono, orgulho por fazer parte, agir com integridade, orientação para alta performance, liderança inspiradora e assim por diante.
Pronto! A sua lista de competências e indicadores de competências está montada! Ao utilizar os indicadores comportamentais mapeados pelos próprios colaboradores para definir o que cada uma das competências comportamentais significa para a instituição, essa lista é acessível, é completamente personalizada e carrega o DNA de toda a organização.
O material coletado tem impacto na Avaliação de Desempenho por Competências, na Descrição de Função, no processo de Seleção por Competências e para identificar precisamente as necessidades de Treinamento e Desenvolvimento. Vale a pena se aprofundar nessa metodologia que insere tantos benefícios para organizações de todos os portes e dos mais diversos setores da economia.
O mercado costuma realizar o processo avaliativo anualmente e este é um prazo bastante apropriado. Entretanto, não existe certo ou errado e, sim, o que é mais adequado para a cultura de sua organização. Existem clientes da Leme Consultoria que executam a avaliação anualmente, mas sempre no mês de aniversário da contratação do colaborador, ou seja, há abertura e fechamento de “ciclos de avaliação” mensalmente.
Para qualquer um desses casos, a sua apreensão agora deve ser a seguinte: como o gestor vai se recordar de todas as situações para poder avaliar os membros de sua equipe com franqueza e sinceridade? Com qual intervalo de tempo essa avaliação deve ser feita, a cada 6 ou 12 meses?
Pode ficar despreocupado: os sistemas mais modernos de avaliação de desempenho por competências permitem que o gestor faça um diário, no qual eles podem destacar questões mais relevantes ao longo do ano. Mas, acima de tudo, o que temos de reforçar mais uma vez, e tentando não ser repetitivos, é: o feedback diário é uma das mais poderosas ferramentas para evolução de líderes e liderados, pois permite a correção ou a manutenção contínuas das ações.
O momento do feedback não deve, em nenhuma hipótese, acontecer somente após o período avaliativo. Essa é uma prática que deve ser estimulada entre todos os gestores e também entre os liderados, afinal, todos precisam crescer! Feedback é uma via de “mão dupla” e um recurso acessível para manter ótimos profissionais motivados.
Se você chegou até aqui, queremos que compartilhe conosco suas experiências com processos avaliativos, tenha você participado como executor ou respondente. E se você ainda ficou com alguma dúvida, é só prenecher o formulário no rodapé da página. Sua pergunta poderá ser selecionada para o “Fala, Rogerio”.◼
Este material está licenciado pela Creative Commons – Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Permitida a reprodução do artigo desde que citada a fonte e/ou link. Contate-nos para autorizações adicionais às concedidas no âmbito desta licença em lemeconsultoria.com.br/faleconosco/.
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Separamos algumas dicas valiosas para você considerar no momento da elaboração ou da revisão das Descrições de Função da sua organização.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 27/6/2018
▶ Descrição de função: ou sua empresa tem um documento bem elaborado ou, do contrário, o risco de um processo trabalhista iminente. Não estamos exagerando! A utilidade deste documento não pode ser subestimada, pois sua importância se desdobra para além do registro de atividades que um profissional deve executar.
A Descrição de Função permite à organização e aos seus profissionais a clareza de suas atribuições, ou seja, o que se espera que seja realizado na atividade laboral. E mais do que nunca, o descritivo funcional está vivendo o seu momento de maior protagonismo, graças ao Decreto nº 8.373/2014, que instituiu o Sistema de Escrituração Digital das Obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas, conhecido como eSocial.
Como você sabe, o eSocial visa à unificação da prestação de informações referentes às obrigações fiscais, previdenciárias e trabalhistas, de forma a facilitar a fiscalização do cumprimento da CLT pelo Governo Federal. Portanto, é imprescindível manter a descrição das atividades atualizada, para reduzir quaisquer riscos para sua organização.
7 COISAS QUE VOCÊ PRECISA SE ATENTAR SOBRE A DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
1. Descrição de função NÃO É descrição de cargo e isso precisa estar muito claro no momento da elaboração dos descritivos. Em alguns casos, um cargo pode congregar várias funções. De forma muito clara, essa é a diferença entre os termos:
Cargo: é plural e genérico e, assim como a CBO, contempla a junção de empregos ou situações de trabalho que têm atividades similares, como Assistente Administrativo e Operador de Máquina.
Função: é singular e específica, considera tarefas, atribuições e responsabilidades exercidas pelo profissional, tais como: Assistente de Contas a Pagar e Operador de Máquina CNC.
2. O descritivo de função é essencial para processos de Recrutamento e Seleção: o documento bem elaborado e atualizado agiliza a divulgação da vaga, pois ali já constam todas as características desejadas para o pleno cumprimento da atividade. Também proporciona redução do ruído entre o desejado pelo requisitante da vaga e o recrutador. Esse mesmo documento pode ser, inclusive, apresentado ao candidato (considerando que não haja informação sigilosa).
3. O registro atualizado do que se espera de execução das atividades profissionais é indispensável para a integração de novas pessoas na organização. É o momento que o gestor pode fazer o empenho, de dizer àquele profissional o que se espera na consecução das atribuições e responsabilidades.
4. A Descrição de Função é insumo para processos de Avaliação de Desempenho: com base nas informações registradas no documento, é possível estabelecer um processo avaliativo, mesmo que de forma rudimentar, do desempenho do profissional de acordo com o que foi empenhado lá no momento da integração (lembre-se da dica número 3).
5. Para acreditações ou certificações é fundamental que o formulário de Descrição de Função mantenha o histórico recente das atualizações sofridas no descritivo, com a data e o nome de quem autorizou a alteração.
6. Não existe um modelo ideal de Descrição de Função, isto é, você pode encontrar inúmeros formulários disponíveis na Internet, mas eles podem ser adaptados às demandas específicas da sua organização, independentemente de ela ser pública, privada ou do terceiro setor. Ocorre que existem alguns campos que são essenciais, inclusive para atender plenamente ao eSocial, que são:
a. Título do cargo e da função;
b. Departamento, setor, área ou lotação;
c. Missão da função;
d. Tarefas, atividades, atribuições e responsabilidades;
e. Qualificação ou escolaridade mínima;
f. Experiência (tempo necessário para aprender a executar as atividades);
g. CBO;
h. Segurança e Saúde do Trabalho (SST).
7. Descreva as funções da organização cuidando para que o conteúdo esteja distribuído de forma clara, de fácil entendimento e sem margens para interpretações ambíguas.
Estamos disponibilizando uma Descrição de Função caso você queira conhecer um modelo com ótima aceitação do mercado. Basta preencher o formulário abaixo e fazer o download. ◼
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Cargo e função têm significados diferentes e ambos são importantes para a organização. Entenda facilmente o conceito de cada um deles.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 9/10/2018
▶ Muito embora sejam conceitos distintos, o uso dos termos cargo e função ainda pode gerar algumas dúvidas. Por isso, vamos definir claramente o que é cargo e o que é função, qual a diferença entre cargo e função e qual a importância desta distinção para o Plano de Cargos e Salários, para a valiação 360 e para a Gestão por Competências de forma geral.
Antes de prosseguirmos, é importante notar que, para além das linhas gerais, podem haver detalhes ainda mais importantes para essa definição de cargo e de função, aplicáveis em cada subsistema de RH. Uma das formas mais claras de chegar à definição ampla dos conceitos está disponível no livro “Remuneração: Cargos e Salários ou Competências” (clique aqui para mais informações):
O que é CARGO?
Cargo: pense como se fosse o SOBRENOME de família, algo comum a um grupo de pessoas, amplo e genérico. Na organização, podemos entender que é, portanto, o agrupamento de atribuições e responsabilidades da mesma natureza, nível de complexidade e requisitos. CARGO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO CARGO: OPERADOR DE MÁQUINA
O que é FUNÇÃO?
Função: é como se fosse o NOME da pessoa, isto é, singular e específico. No ambiente laboral, é a especificidade das atividades, tarefas, atribuições e responsabilidades que o profissional deve executar. FUNÇÃO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO DE CONTAS A PAGAR FUNÇÃO: OPERADOR DE MÁQUINA CNC
Você pode dizer que o sobrenome não vem antes do nome e está correta a afirmação. Mas, essa é apenas uma metáfora que ajuda a esclarecer e a conceituar, definitivamente, o que é cargo e função.
▼ BAIXE NOSSO MODELO DE DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO ▼
CARGO E FUNÇÃO IMPACTAM NA TRANSPARÊNCIA DO PLANO DE CARREIRAS E SALÁRIOS
Usar a relação de cargo e função é importante na consecução do Plano de Carreiras e Salários, pois garante a transparência e a justiça dos valores pagos aos colaboradores. E isso acontece por meio de uma das etapas mais fundamentais deste projeto: a “Avaliação de Cargos ou Funções”.
Nesta etapa ocorre a leitura da complexidade e das responsabilidades de cada um dos cargos ou funções (o uso de um ou de outro é uma definição feita no Planejamento do Projeto) e são feitas as comparações da importância relativa entre eles. A conclusão é uma escala de classificação, conhecida como ranking, em que se estabelece a distinção dos valores pagos graças a essa avaliação.
Quando bem estruturado e comunicado aos empregados, esse ranking reduz aquela famosa conversa de corredor, de que “fulano ganha mais e faz coisas menos importantes que sicrano”. A análise lógica dos cargos e funções permite chegar de forma objetiva ao critério da escala.
É importante ressaltar que existem metodologias para fazer a avaliação e o ranqueamento dos cargos e funções, justamente para que essa etapa seja justa, fundamental quanti e qualitativamente e não uma análise baseada em achismos. A Leme usa, em seus projetos de implantação de Cargos e Salários, uma metodologia e um software para executar com a máxima qualidade essa etapa.
No caso da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, o insumo básico para um projeto realmente efetivo é a Descrição de Função e não de cargo. O motivo é simples: quando apresentamos anteriormente os conceitos de cargo e função, ficou claro que o cargo é genérico (é o “sobrenome”, lembra-se?) e a função é específica.
A partir da Descrição de Função serão extraídas as informações que vão compor o instrumento da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, tais como: competências técnicas, responsabilidades e atribuições. Com as informações da Descrição de Função, é possível avaliar qual é a qualidade de entrega do empregado em cada item.
Por isso, é tão fundamental que a Descrição de Função seja muito bem elaborada! Muitas ações decorrem da formatação desse documento e seus impactos podem ser percebidos em diversos subsistemas, como no recrutamento e seleção, em uma pesquisa salarial, na organização das atividades de um ou de vários setores, em programas de integração e outros.
Nós já falamos sobre a importância da Descrição de Função em outro texto também.
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Descrição de Função é um documento oficial da organização e deve contemplar todas as informações inerentes às atividades. Por isso, é necessário identificar corretamente quem são os responsáveis por cada dado inserido no documento.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 28/11/2018
▶ Independentemente do nome adotado – Descrição de Função, Descrição de Posto de Trabalho, Descritivo de Papel – o documento que reproduz detalhadamente as atribuições, as competências, a escolaridade e a experiência necessárias para a consecução da atividade funcional é elemento fundamental de gestão em todas as organizações.
Instituições públicas e privadas de todos os portes têm em mãos um documento que pode ser utilizado em diversos subsistemas de RH. Mas, além disso, a descrição de função possibilita uma relação transparente entre organização e empregado, pois ali está definido o que se espera de cada profissional no exercício da atividade laboral.
Nada disso é novidade. Mas, quando se trata de incluir na descrição de função as informações como os EPIs necessários, as Normas Regulamentadoras – NRs e o próprio CBO, como fazer isso com assertividade? Ao contratar uma consultoria de RH para esse trabalho, esta empresa é responsável por prestar essas informações?
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO X CBO E O E-SOCIAL
Para muitas organizações, especialmente empresas privadas, o ano de 2018 foi marcado pela implantação do e-Social. Entretanto, esse modelo que visa garantir os diretos previdenciários e trabalhistas dos empregados ainda tem etapas de implantação previstas até janeiro de 2021, voltadas aos entes públicos e às organizações internacionais.
O e-Social colocou em evidência a necessidade de referenciar o CBO das funções ou cargos. Por isso, nada melhor do que incluir esse dado no próprio documento da Descrição de Função. Todas as informações ficam reunidas em um só lugar caso seja preciso uma rápida pesquisa para esclarecer eventuais dúvidas.
Mas, não é tão simples assim! O CBO precisa ser validado por um advogado e um contador, desde que especializados na área trabalhista, que são os responsáveis legais pelo fornecimento deste dado. Esses profissionais assinam com responsabilidade individual a relação dos códigos do CBO x funções organizacionais, inclusive para a lista que é incluída no e-Social. Se a empresa não possui esses especialistas em seu quadro, ela pode terceirizar esse serviço com uma contabilidade qualificada no tema.
Quando uma consultoria de RH é contratada para implantar um projeto que inclui a elaboração ou mesmo a revisão da Descrição de Função, a mesma política se mantém: a responsabilidade legal pela informação continua sendo dos profissionais qualificados para esse fim. O que a consultoria de RH pode fazer é SUGERIR o código CBO para cada função, entretanto, é uma atividade extra, um sinal para auxiliar o cliente no processo. E apenas isso.
QUAL A OBRIGATORIEDADE DE NRs E EPIs NA DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
Outra questão emergente é a identificação de NRs e EPIs nos descritivos de função: somente empresas ou profissionais de SST – Saúde e Segurança do Trabalho – têm autorização legal para fazer esse diagnóstico. A identificação deve ser feita por um rol de profissionais especializados, de acordo com os serviços que forem necessários.
Conforme o grau de risco da atividade principal e o número total de colaboradores no local de trabalho, as companhias precisam ou não ter profissionais de SST em seu quadro funcional. A informação oficial pode ser encontrada na NR4, disponível no site do Ministério do Trabalho.
Se a empresa não possui uma equipe de saúde e segurança ocupacional, ela pode contratar uma consultoria especializada para executar os serviços necessários, que faz desde a medição da luz e barulho em cada posto de trabalho até o apontamento de riscos maiores aos quais os colaboradores estão expostos.
Então, assim como a indicação do CBO, as NRs e os EPIs na descrição de função não são obrigatoriedade da área de RH, tampouco de uma consultoria externa de RH. Existem profissionais qualificados no levantamento de dados e que respondem legalmente por essas informações: Médico do Trabalho, Engenheiro de Segurança do Trabalho, Técnico de Segurança do Trabalho e Ergonomista.
UMA DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO BEM ELABORADA É ESTRATÉGICA
A Descrição de Função deve, sim, congregar todas as informações relativas às atividades desempenhadas, inclusive porque é uma exigência do e-Social. Entretanto, é necessário deixar claro quem é responsável por cada dado incluído no documento.
Em resumo: a equipe de RH e a consultoria de RH não têm autorização legal para diagnosticar CBO, NRs e EPIs de cada função. A responsabilidade do RH interno ou da consultoria é elaborar descrições de papéis que representem claramente as tarefas, atribuições e responsabilidades exercidas pelo profissional que ocupar aquela cadeira.
A relação de funções é enviada às outras consultorias especializadas para que cada uma defina CBO, NRs e EPIs de cada posto de trabalho.
O descritivo de função bem elaborado pode ser aplicado a diversos subsistemas de RH, como no Recrutamento e Seleção, em Programas de Integração, para Treinamento e Desenvolvimento, como insumo para a Avaliação de Desempenho por Competências e no Plano de Cargos e Salários.
A Leme Consultoria desenvolve projetos para revisão ou elaboração da Descrição de Função. Entre em contato com a nossa equipe e conheça uma metodologia inovadora! ◼
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Patrícia Bispo
A preocupação em conscientizar as empresas sobre o real valor de cada colaborador através da avaliação do seu desempenho alinhada à gestão por competências. Esse foi um dos motivos que levou o consultor, Rogerio Leme, a escrever “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência – A Base para a Remuneração por Competências”, livro publicado pela Qualitymark, que será lançado no próximo dia 22 de agosto, às 16h, no stand da editora, durante a realização do 32º CONARH (Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas), que acontece no Transamérica Expo Center em São Paulo (SP).
“Conhecer o real valor do profissional só é possível com a ampliação do conceito tradicional de competências baseado no CHA – Conhecimento, Habilidade, Atitude. O CHA por si só é uma visão míope de competências”, afirma Rogerio Leme, que é autor de outra obra “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências”, Editora Qualitymark. Em entrevista concedida ao RH.com.br, ele ressalta que a avaliação do colaborador deve contar com quatro perspectivas básicas do desempenho: técnica, comportamental, resultados e complexidade. A partir dessas perspectivas, por sua vez, deve ser gerado o CDC – Coeficiente de Desempenho do Colaborador, que representa efetivamente a entrega do funcionário e se torna a base sólida para a remuneração por competências. Confira a entrevista e boa leitura!
RH.com.br – O que o levou a escrever um livro sobre avaliação de desempenho com foco em competências? Rogerio Leme – Foram dois motivos básicos. Primeiro porque existe uma tendência do mercado a cometer um equívoco quando o assunto é avaliação de desempenho, pois as metodologias tradicionais não avaliam o desempenho, ou avaliam as competências técnicas, ou as competências comportamentais, ou avaliam os resultados. Cada uma dessas avaliações retrata uma perspectiva, que isoladamente não retratam o desempenho do colaborador. Algumas empresas aplicam essas perspectivas em conjunto na avaliação, mas praticamente nenhuma empresa aplica a avaliação na perspectiva complexidade, são raríssimas exceções. Quando você tem a avaliação de todas essas perspectivas, seu resultado é, efetivamente, a avaliação de desempenho com foco em competências. O segundo motivo, que me estimulou a desenvolver esse trabalho, foi justamente a ausência de literatura clara e objetiva que não fique somente na teoria, mas mostre de verdade como fazer esse processo passo a passo. RH – Qual o principal objetivo do seu trabalho? Rogerio Leme – Apresentar para as empresas que elas precisam saber efetivamente qual é o valor do colaborador através de seu desempenho de forma alinhada à gestão por competências. No entanto, isso somente é possível com a ampliação do conceito tradicional de competências – e fundamental, diga-se de passagem – baseado no CHA – Conhecimento, Habilidade, Atitude. O CHA por si só é uma visão míope de competências. A empresa precisa saber efetivamente qual foi a entrega do colaborador. Meu objetivo é dizer isso para o mercado de RH e para os empresários, administradores e gestores de pessoa. Ou seja, fazer com que eles percebam isso e utilizem metodologias que deixem de enxergar um método de gestão de pessoas “cor-de-rosa” e passem a ver as pessoas como os recursos – que são as pessoas, logo, humanos – que a empresa tem para atingir os objetivos estratégicos, fazendo, portanto, uma gestão estratégica de pessoas. Esse é o meu desafio, meu objetivo que foi materializado nesta obra. RH – Que o público-alvo que o Sr. pretende alcançar com seu livro? Rogerio Leme – Em primeiro plano, os profissionais de Recursos Humanos, empresários, administradores e gestores de pessoa. Em segundo plano, o meio acadêmico que necessita urgentemente de literatura que traduza em termos práticos e exeqüíveis a grande massa de literatura teórica disponível, mas que precisa ser materializada. RH – Qual o principal diferencial que seu trabalho traz em relação a outras obras que abordam o tema avaliação de desempenho? Rogerio Leme – O livro traz de forma prática a base para a remuneração por competências. Através de metodologia comprovada matematicamente para cada uma das perspectivas da avaliação é gerado o CDC – Coeficiente de Desempenho do Colaborador, e este, por sua vez, é a base para um processo de remuneração por competências possível de ser aplicado e justo, pois está baseado na entrega do colaborador alinhada à estratégia do negócio. RH – Existem outros diferenciais em sua obra? Rogerio Leme – Sim, existem outros diferenciais, pois o livro detalha: como fazer o processo de avaliação, passo a passo; utiliza um método comprovado matematicamente e fácil de ser percebido por colaboradores, empresários e administradores; a linguagem é extremamente simples e acessível; apresenta a utilização de perspectivas de responsabilidade social e ambiental para compor a avaliação de desempenho e traz a ampliação do conceito de competências, o CHA, de forma simples. RH – O que o faz acreditar que a avaliação de desempenho deve ser focada em competências? Rogerio Leme – A exigência do mercado, a velocidade como ocorrem as transformações nas empresas e o nível de exigência de sobrevivência do negócio exigem do profissional resultado e competência. Junto a isso, existe a necessidade das empresas contarem com um método claro, justo e comprovado para remunerarem seus colaboradores por competências, mas não pelas competências que eles possuem, mas sim pelas competências que eles efetivamente entregam para a concretização da estratégia da empresa. Se tudo muda, o profissional de RH tem que mudar e enxergar que somente o CHA é insuficiente para avaliar o colaborador, e que o resultado, por si só, também é insuficiente. Daí a avaliação de desempenho com foco em competências. RH – Então, avaliar um profissional com foco em competências é uma forte tendência do mercado? Rogerio Leme – Para as empresas que quiserem sobreviver no mercado globalizado, elas deverão utilizar a avaliação por competências. Porém, as empresas que quiserem ir além da sobrevivência e desejarem atingir a continuidade do negócio alinhado à estratégia da empresa precisarão implantar a avaliação desempenho com foco em competências. Toda empresa precisa ter um planejamento estratégico. E como se fala no mercado, a empresa é composta de seus colaboradores. Portanto, precisamos ter uma ferramenta que alinhe o colaborador à estratégia da empresa e o colaborador, por sua vez, precisa ter seu desempenho mensurado de acordo com essa estratégia. Isso quem possibilita é a avaliação desempenho com foco em competências. RH – Em seu livro, o Sr. afirma que a avaliação de desempenho com foco em competências deve ter quatro perspectivas básicas: técnica, comportamental, resultados e complexibilidade. Qual a importância de cada uma na avaliação do colaborador e por que o Sr. defende essa visão? Rogerio Leme – De nada adianta ter um especialista tecnicamente e a ele faltar competências comportamentais como, por exemplo, foco em resultados e comunicação. Mas também não adianta o profissional ter um excelente nível de competência comportamental se ele não trouxer resultados, que são as metas, para empresa. Também não há razão querer um profissional que traga resultados a qualquer custo e que acaba com uma equipe, utilizando o estilo “trator”. Ainda sem mencionar a perspectiva complexidade, pois já é possível perceber um equivoco de empresas que remuneram apenas por resultados, afinal, elas podem estar remunerando o tal “trator” que está destruindo o futuro da empresa em prol de um resultado momentâneo. Por fim, a complexidade, que de forma didática vou chamá-la de responsabilidade, nos dá a oportunidade de avaliar o grau de perfeição que o colaborador executa sua função nos pontos estabelecidos e acordados em seu “contrato-guia” chamado descrição de função. Quando as avaliações dessas perspectivas integram o Coeficiente de Desempenho do Colaborador, temos a verdadeira entrega do colaborador para a organização alinhada à estratégia da empresa. RH – Se um profissional atender apenas a três dessas perspectivas, isso significa que a avaliação é negativa? Rogerio Leme – Não. Por exemplo, um colaborador que está no nível operacional tem a necessidade de competências técnicas, comportamentais e apresentar resultados e para sua função ele não tem indicadores de complexidade, pois executa apenas tarefas. Já a função do presidente da empresa, por exemplo, tem necessidade de competências comportamentais, de resultados e muita complexidade. O presidente não tem a necessidade de competências técnicas, geralmente ele é puro relacionamento. Agora, se tanto o profissional da função operacional quanto o presidente não possuir uma boa avaliação nas perspectivas que sua função precisa, aí o seu Coeficiente de Desempenho será afetado, pois ele não entregou para a empresa o que a ela precisava. RH – Das quatro perspectivas que o Sr. estabelece para uma avaliação de desempenho, qual a mais relevante? Rogerio Leme – Não existe a mais importante, uma vez as perspectivas devem convergir para o Coeficiente de Desempenho do Colaborador. Se ainda houvesse uma resposta para essa questão, a resposta iria variar de acordo com a função, pois um profissional de atendimento ao público precisa mais da perspectiva comportamental do que a técnica, enquanto que um gerente, dependendo de área de sua gerência, pode ser a resultados ou complexidade. RH – A avaliação de desempenho com foco em competências deve ser conduzida unicamente por uma área de RH estratégica? Rogerio Leme – O RH precisa ser estratégico, pois se não for ele pode conduzir a empresa a uma falência pela sua omissão. Já o empresário e o administrador precisam enxergar essa necessidade e implantar um RH estratégico na sua empresa. Se não houver RH ou se a empresa tiver um RH que não seja estratégico, eles devem conduzir essa mudança de postura. Logo, a avaliação de desempenho com foco em competências deve sim ser conduzida pelo RH, mas de forma participativa com o gestor e comitê estratégico da empresa. RH – Quais as vantagens que a avaliação de desempenho com foco em competências proporciona à empresa e aos colaboradores? Rogerio Leme – Do lado do colaborador é a possibilidade de ver com critérios e forma lógica o verdadeiro resultado de seu esforço. É a possibilidade da justa avaliação, onde ele não fica nem sub nem tão pouco super avaliado por um destaque que ele tenha ou não. A avaliação desempenho com foco em competências permite a extração e a mensuração da realidade, gerando argumentos e base científica e matemática dos caminhos corretos e serenos para a remuneração coerente com o quanto o colaborador vale ou representa através de sua entrega, ou seja, a remuneração por competências.
Fonte: RH.COM.BR
link: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4511&org=9
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Atualmente, a Gestão de Desempenho é uma prática essencial para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, implementar um sistema eficaz de gestão de desempenho pode ser desafiador. As empresas enfrentam diversos obstáculos, desde a resistência dos colaboradores até a falta de clareza nos objetivos. Por isso, neste artigo, vamos explorar os principais desafios na gestão de desempenho e como superá-los para garantir que sua equipe atinja seu pleno potencial.
Definição clara de objetivos
Primeiramente, um dos maiores desafios na Gestão de Desempenho é a definição de objetivos claros e mensuráveis. Objetivos mal definidos podem levar a desalinhamento estratégico, confusão e desmotivação entre os colaboradores, dificultando a avaliação do desempenho.
Como superar:
Estabeleça metas SMART: utilize a metodologia SMART (Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais) para criar objetivos claros e alcançáveis. Isso garante que todos saibam exatamente o que se espera deles e como seu desempenho será avaliado.
Alinhamento com os objetivos organizacionais: certifique-se de que os objetivos individuais estão alinhados com os objetivos gerais da empresa. Isso cria um senso de propósito e direciona os esforços dos colaboradores para o sucesso coletivo.
Resistência dos colaboradores
Além disso, a resistência dos colaboradores é outro desafio comum na implementação de sistemas de gestão de desempenho. Alguns colaboradores podem ver a gestão de desempenho como um processo punitivo, o que pode levar à falta de engajamento e até mesmo ao boicote do processo.
Como superar:
Comunicação transparente: explique claramente os benefícios da gestão de desempenho para os colaboradores e para a empresa. Mostre que o objetivo é o desenvolvimento contínuo e não apenas a avaliação punitiva.
Incorpore feedback regular: envolva os colaboradores no processo, solicitando feedback regularmente e ajustando o sistema conforme necessário. Isso cria um ambiente de confiança e colaboração.
Falta de capacitação dos gestores
Os gestores desempenham um papel fundamental na gestão de desempenho. No entanto, muitos não possuem as habilidades necessárias para conduzir avaliações eficazes e fornecer feedback construtivo, o que pode comprometer todo o processo. Além disso, a falta de preparo para lidar com vieses inconscientes pode levar a avaliações injustas e à desmotivação dos colaboradores.
Como superar:
Treinamento de gestores: invista em treinamentos específicos para capacitar os gestores na condução de avaliações de desempenho. Ofereça workshops sobre como dar feedback eficaz, como definir metas e como lidar com conversas difíceis.
Ferramentas de apoio: disponibilize ferramentas e recursos que facilitem o trabalho dos gestores, como guias de avaliação, templates de feedback e softwares de gestão de desempenho.
Falta de continuidade e consistência
Outro desafio comum na gestão de desempenho é a falta de continuidade e consistência. Muitas vezes, o processo é realizado de forma esporádica ou inconsistente, o que prejudica a eficácia do sistema e a confiança dos colaboradores.
Como superar:
Treinamento de gestores: invista em treinamentos específicos para capacitar os gestores na condução de avaliações de desempenho, incluindo a identificação e a neutralização de vieses inconscientes. Ofereça workshops sobre como dar feedback eficaz, definir metas claras e conduzir conversas difíceis de maneira construtiva.
Ferramentas de apoio: disponibilize ferramentas e recursos que facilitem o trabalho dos gestores, como guias de avaliação, templates de feedback e softwares de gestão de desempenho. Essas ferramentas devem incluir orientações sobre como aplicar avaliações justas e objetivas, minimizando o impacto de vieses.
Serviços complementares ao ADC:além dos treinamentos e ferramentas, considere a aplicação do Assessment de Desenvolvimento de Competências (ADC) como uma maneira de fornecer insights objetivos sobre as habilidades dos gestores e áreas onde podem se desenvolver para conduzir avaliações mais equilibradas e eficazes.
Falta de ferramentas adequadas e metodologias integradas
A falta de ferramentas adequadas e a falta de integração com metodologias modernas, como People Analytics, podem representar um grande obstáculo na gestão eficaz de desempenho. Sem esses recursos, o processo pode se tornar demorado, confuso e menos eficaz na tomada de decisões estratégicas.
Como superar:
Investimento em tecnologia: invista em softwares de gestão de desempenho que facilitem o processo de avaliação, permitam o acompanhamento de metas e possibilitem o registro de feedbacks. Essas ferramentas automatizam tarefas e proporcionam uma visão clara do desempenho de cada colaborador.
Integração com metodologias baseadas em dados: além das ferramentas, é essencial integrar o sistema de gestão de desempenho com metodologias baseadas em dados, como People Analytics, para aprimorar a tomada de decisões, identificar tendências de desempenho, explorar oportunidades de desenvolvimento e mitigar riscos.
Integração com outros sistemas: garanta que o software de gestão de desempenho esteja integrado a outros sistemas de RH da empresa, como gestão de talentos e folha de pagamento, para uma visão mais completa e eficiente.
Dificuldade em medir o desempenho
Medir o desempenho de forma objetiva pode ser um desafio, especialmente em funções que não possuem métricas claras ou facilmente mensuráveis. Isso pode levar a avaliações subjetivas e injustas.
Como superar:
Desenvolvimento de KPIs claros: identifique e desenvolva indicadores chave de desempenho (KPIs) que sejam relevantes para cada função. Esses KPIs devem ser mensuráveis e alinhados com os objetivos da empresa.
Incorporação de métricas qualitativas: além dos KPIs, considere o uso de métricas qualitativas para capturar aspectos do desempenho que não são facilmente quantificáveis, como inovação, criatividade e a capacidade de resolver problemas complexos.
Uso de avaliações 360 graus: considere a implementação de avaliações 360 graus, onde o desempenho de um colaborador é avaliado por gestores, colegas e subordinados. Isso proporciona uma visão mais completa e reduz a subjetividade.
Falta de engajamento dos colaboradores
Por fim, o engajamento dos colaboradores é crucial para o sucesso de qualquer sistema de gestão de desempenho. No entanto, manter o engajamento pode ser desafiador, especialmente se os colaboradores não enxergarem valor no processo.
Como superar:
Reconhecimento e recompensas: vincule a gestão de desempenho a programas de reconhecimento e recompensas. Isso motiva os colaboradores a se envolverem ativamente no processo, sabendo que seu esforço será recompensado.
Foco no desenvolvimento: mostre aos colaboradores que a gestão de desempenho é uma ferramenta para seu crescimento pessoal e profissional. Ofereça oportunidades de desenvolvimento e planos de carreira com base nos resultados das avaliações.
Em suma, a gestão de desempenho é uma prática fundamental para o sucesso organizacional, mas sua implementação não é isenta de desafios. Então, desde a definição de objetivos claros até a capacitação dos gestores, cada aspecto do processo requer atenção cuidadosa para garantir que ele funcione de maneira eficaz.
Superar esses desafios é possível com uma abordagem estratégica que inclua comunicação transparente, capacitação contínua e o uso de ferramentas adequadas. Dessa forma, sua empresa poderá aproveitar todos os benefícios da gestão de desempenho, criando uma equipe mais engajada, produtiva e alinhada com os objetivos organizacionais.
Quer saber mais sobre como superar os desafios na gestão de desempenho e implementar um sistema eficaz em sua empresa? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar!
Curso Avaliação de Desempenho com foco em Competências forma especialistas na metodologia desenvolvida por Rogerio Leme. Conheça a estrutura e as próximas datas desta capacitação.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 17/12/2018
Foto: Acervo Leme Consultoria
▶ Há 10 anos, Rogerio Leme lançou no mercado um curso Avaliação de Desempenho diferente de todos os treinamentos que existiam: uma formação de especialistas na metodologia desenvolvida por ele, para a implantação da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências em empresas públicas e privadas.
O curso Avaliação de Desempenho ainda faz parte do portfólio das capacitações oferecidas pela Leme Consultoria aos profissionais de RH, Gestão de Pessoas ou de outras áreas que desejam conhecer uma metodologia que, ainda hoje, é singular. É o treinamento mais tradicional da casa, tendo formado mais de 500 especialistas que atuam em todo o Brasil e no exterior, em empresas privadas e órgãos públicos.
Ao longo destes 10 anos, o curso Avaliação de Desempenho passou por muitas mudanças, pois o mercado exige essa flexibilidade, afinal, é algo que também está em constante movimento. Além disso, o Prof. Rogerio Leme acompanha as tendências, entende as críticas e atualiza o conteúdo com tudo o que é relevante e faz sentido para um processo avaliativo de sucesso.
Tanto é que o último livro lançado pelo Prof. Leme, em coautoria com Renan Sinachi, Diretor Técnico na Leme Consultoria, o tema trazido é justamente o futuro da Avaliação de Desempenho. Os autores discutem e refletem sobre as críticas ao instrumento de avaliação, que têm aparecido em grandes meios de comunicação e em debates de grupos de RH.
COMO É ESTRUTURADO O CURSO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O curso Avaliação de Desempenho é uma formação técnico-profissional, portanto, o participante da capacitação se forma como especialista em Gestão do Desempenho por Competências na metodologia desenvolvida por Leme. Este curso tem carga horária de 40 horas, que são executadas em 5 dias, período integral, com pausas para 2 coffees e almoço.
Porém, para deixar essa formação mais leve, o curso Avaliação de Desempenho é recheado de exercícios práticos e em grupo. Há muita troca de informação, benchmarking e networking, que são fundamentais para manter o grupo coeso e atento ao conteúdo.
A formação em Gestão de Desempenho com Foco em Competências permite aos participantes implantarem esse processo em toda a organização, com 2 ou mais perspectivas (Técnica, Comportamental, Responsabilidades e Complexidade), considerando desde a avaliação 90º até a 360º ou múltiplas fontes.
Os participantes também saem aptos a elaborarem a Descrição de Função em conformidade com o e-Social e para atender à ISO 9001:2008. A etapa de Descrição de Função, inclusive, tem um desdobramento interessante para quem busca inovação no mapeamento dos descritivos, que é a técnica do MAP.
A metodologia do MAP – Mapa de Atribuição por Produto, é uma forma revolucionária de enxergar as entregas feitas por área ou unidade organizacional, com a identificação das atribuições inerentes às áreas, vinculadas às competências técnicas necessárias para o perfeito desempenho das funções.
Aliás, esse é um dos pontos altos do curso Avaliação de Desempenho, tendo em vista que essa técnica reduz a subjetividade do mapeamento, característica presente nos modelos tradicionais, e torno o processo claro mesmo para pessoas que não têm familiaridade com o tema.
Graças ao Inventário Comportamental, Rogerio também apresenta a técnica da Seleção por Competências baseada nos indicadores comportamentais identificados para cada função organizacional. Isto é, o candidato já é entrevistado com base nas informações realmente pertinentes à instituição.
REMUNERAÇÃO, LIDERANÇA E PDI TAMBÉM SÃO ELEMENTOS DESTA CAPACITAÇÃO
Pela metodologia de Rogerio Leme, apresentada nas 40 horas deste curso, o participante tem acesso ao conceito do CDC ou CDS – Coeficiente de Desempenho do Colaborador ou do Servidor. O CDC/CDS tem como objetivo apresentar uma média do resultado obtido pelo profissional nas perspectivas pelas quais foi avaliado. É por meio deste coeficiente que acontece a integração com as políticas de crescimento de carreiras e salarial.
Todo o curso Avaliação de Desempenho é baseado nos livros de autoria de Rogerio Leme, que são referências acadêmicas e corporativas. Inclusive, estas obras fazem parte do material disponibilizado aos participantes: são 5 livros que compõem o material didático, além da apostila e do caderno de exercícios.
Então, se você quer se tornar um especialista em Gestão do Desempenho por Competências, acesse aqui as próximas turmas ou entre em contato diretamente com a nossa equipe de Relacionamento com o Cliente!
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A Avaliação de Desempenho por Competências deve ser composta por 4 perspectivas que, juntas, têm a finalidade de oferecer uma avaliação justa e objetiva do colaborador em relação à função que executa.
▶ Dentre as matrizes disponíveis para avaliar pessoas, uma das que tem lugar expressivo nas organizações é a Avaliação de Desempenho por Competências. E, antes de continuar, é importante frisar que este não é um instrumento que tem seus dias contados. Quando bem estruturada, a Avaliação de Desempenho com foco em Competências traz contribuições representativas para a Gestão Estratégica Organizacional.
Objetivamente, a Avaliação de Desempenho por Competências permite identificar quais são os “recursos”, isto é, as competências técnicas e comportamentais que os colaboradores têm. E, com esses recursos, quais são as entregas que os profissionais têm feito para a companhia.
Rogerio Leme, um dos maiores nomes quando se trata da Gestão por Competências, costuma afirmar que “as competências, sejam técnicas ou comportamentais, são a matéria-prima para as pessoas terem bons resultados. E o desempenho é a mensuração da entrega destes resultados”.
Isto significa dizer que não basta avaliar somente as competências ou somente o desempenho. É preciso congregar esses conceitos em um único instrumento: a Avaliação de Desempenho por Competências ou Avaliação de Desempenho com Foco em Competências.
COMO ELABORAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
A Avaliação de Desempenho com Foco em Competências precisa ser elaborada com 4 perspectivas, que são: competências técnicas, competências comportamentais, responsabilidades e resultados.
As dimensões mais tradicionais são as competências técnicas e comportamentais. O que cada uma delas significa e como devem ser avaliadas:
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: é tudo aquilo que o colaborador precisa saber para executar o seu papel na organização. Por exemplo: legislações, normas, sistemas informatizados, linguagens etc. De acordo com a função, cada competência técnica precisa ter um nível de proficiência, isto é, o quanto o colaborador deve dominar para executar com perfeição a sua função.
Para facilitar a identificação das competências técnicas e o respectivo nível, é preciso listar as atribuições da função e, para cada uma delas, o que é preciso que o profissional conheça para a sua consecução.
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: o primeiro ponto a ser considerado é reduzir a subjetividade dessa respectiva. Por isso, avaliações comportamentais por conceito ou por escala evolutiva não são efetivas. A solução é avaliar a frequência com a qual os comportamentos – ou as evidências de competências comportamentais – acontecem
E como fazer isso?
São listados os comportamentos ideais para a organização, que são vinculados às competências comportamentais (flexibilidade, foco em resultados, criatividade, resiliência…). Cada competência é composta por mais de um comportamento.
Assim, no momento da avaliação, o avaliador irá refletir sobre cada uma das evidências de competência comportamental e indicar qual é a frequência com a qual o avaliado apresenta o comportamento.
É muito mais simples para o avaliador pensar nos comportamentos que ele observa no avaliado do que, efetivamente, no nome da competência comportamental. Esse é um dos meios para reduzir a subjetividade.
DEMAIS PERSPECTIVAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
É fundamental mensurar a qualidade com a qual o profissional executa as atribuições. E isso se deve ao fato de que as pessoas são contratadas para executar um conjunto de atribuições para atingir metas – mas não a qualquer custo.
Então, a terceira perspectiva que deve ser avaliada é a chamada “RESPONSABILIDADES”. A qualidade de execução atribuições de acordo com a função que cada colaborador desempenha. Por isso, é tão importante manter a descrição de função ou de papéis atualizada, pois as atribuições são extraídas deste documento.
E isto quebra outro paradigma dos modelos antiquados de avaliação: não é possível aplicar o mesmo formulário de avaliação para toda a organização. Devem ser elaborados formulários para cada função! E isto significa que não se avalia cargo.
A última perspectiva que contempla a Avaliação de Desempenho por Competências é a “RESULTADOS”. Essa dimensão é composta pelas metas, os objetivos traçados para cada empregado.
E, mais do que nunca, fica claro que as pessoas são contratadas para atingir metas e não para demonstrar as competências que têm. Entretanto, atingir metas exige ter as competências técnicas e comportamentais certas, além de executar com qualidade as atribuições que são designadas.
Esse modelo sistêmico e global para avaliar pessoas é o formato ideal da Avaliação de Desempenho por Competências. As empresas que são reconhecidas pelas melhores práticas na gestão de pessoas sabem da importância de um processo avaliativo justo e objetivo, pois ele tem impactos na vida de cada profissional.
COMO IMPLANTAR O MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
A Avaliação de Desempenho por Competências pode ser implantada com os recursos da própria companhia, quer dizer, com a equipe interna de RH ou de Gestão de Pessoas que está capacitada para isso.
Caso os profissionais ainda não estejam preparados para esse modelo assertivo de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, existem treinamentos abertos e in company que abrem a “caixa preta” e ensinam o passo a passo da implantação, desde as sensibilizações para aumentar o engajamento até a elaboração dos PDIs pós-avaliação.
Também há a opção de contratação de uma consultoria especializada, que trabalha como uma orientadora do processo para a equipe de RH. Todos as etapas da implantação são executadas em conjunto, contemplando as características organizacionais, com a finalidade de atender plenamente às expectativas da alta direção e do público.
E se, de fato, a equipe de RH já está pronta para a execução, é necessário proporcionar aos profissionais um sistema integrado de avaliação: totalmente via Web, acessado de todos os dispositivos, com controle de metas, cadastro de PDI e muito mais. ◼
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AVISO: Como medida de segurança para garantir o bem-estar de todos os alunos em relação ao Coronavírus, os treinamentos abertos presenciais de 2020 estão temporariamente suspensos.
Neste treinamento de formação você aprenderá como implantar um modelo efetivo e eficiente de Gestão do Desempenho na sua organização – seja ela pública ou privada -, com foco em Resultados e envolvendo gestores, colaboradores e o RH.
Objetivos:
• Apresentar uma visão ampla e contemporânea de Gestão do Desempenho, Avaliação de Competências, Avaliação de Desempenho e Avaliação de Resultados;
• Apresentar um modelo de Gestão do Desempenho que integra Processos, Pessoas e Estratégia Organizacional;
• Capacitar os participantes para o mapeamento de Competências Organizacionais, Competências de Função (Técnicas e Comportamentais) e as Competências dos Colaboradores;
• Utilizar técnicas para redução da subjetividade presente nos modelos tradicionais de avaliação;
• Aplicar o resultado da avaliação nos demais subsistemas de Recursos Humanos;
• Capacitar os participantes para aplicação da Metodologia do Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências.
Público-alvo:
Profissionais de Recursos Humanos, Gestores e Consultores de organizações públicas e privadas.
Metodologia:
Exposições de slides, reflexões e discussões dirigidas, atividades e exercícios práticos.
Benefícios incluídos:
Certificado reconhecido, material didático, coffee break e almoço.
Bônus (exclusivo para o curso presencial):
5 livros escritos pelo Prof. Rogerio Leme, que contemplam a metodologia apresentada no Treinamento.
▼ Conteúdo programático (clique para expandir)
Para atingir resultados efetivos e sustentáveis é preciso fornecer aos gestores um Modelo de Gestão do Desempenho ágil, que envolva Competências para além do tradicional CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. É preciso focar na entrega do colaborador e na integração do modelo com Processos, Pessoas e Estratégia Organizacional. Este é o consolidado e reconhecido modelo de Gestão do Desempenho por Competências:
1: Fundamentos básicos de Gestão Estratégica de Pessoas
• Conceitos de Gestão de Desempenho
• Integração entre Processos, Pessoas e Estratégia Organizacional
• Diferenças dos instrumentos de Avaliação de Competências x Avaliação de Desempenho e Avaliação de Resultados
• Competências e o conceito da Entrega
2: Mapeamento e Avaliação de Competências
• Elaboração da Descrição de Função alinhada com a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• Técnica do MAP – Mapa de Atribuições por Produto – como base para a integração com subsistemas de Recursos Humanos e Processos
• Mapeamento de Competências Técnicas
• Avaliação de Competências Técnicas dos Colaboradores
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Técnica
• Conceitos de Comportamentos e Indicadores Comportamentais
• Etapas para Implantação de Gestão por Competências
• O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
• Metodologia Tradicional x Inventário Comportamental
• Mapeamento das Competências Organizacionais
• Mapeamento das Competências das Funções
• A Avaliação Comportamental: da Autoavaliação até a 360º
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Comportamental
3: Avaliação de Resultados e Responsabilidade
• Conceito sobre Metas
• Aplicabilidade dos tipos de Meta e impacto na Avaliação de Desempenho
• Parâmetros da Meta
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Resultados
• Complexidade de Metas e Atribuições
• A Avaliação da Perspectiva Responsabilidade
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Responsabilidade
4: Cálculo e Aplicação do Desempenho na Remuneração e Banco de Talentos
• Como calcular o CDC – Coeficiente de Desempenho do Colaborador – Entrega do Colaborador
• A Perspectiva Convenção e o impacto da quebra de normas na Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• A utilização do Coeficiente de Desempenho do Colaborador na Remuneração Fixa, Variável, na PLR (Participação dos Lucros e Resultados) e em Benefícios
• Como utilizar a Matriz Ninebox com a avaliação reduzindo a subjetividade da análise de potencial
5: Feedback e a Gestão do Desempenho
• O que é feedback
• Feedback do dia a dia
• Feedback como devolutiva de uma Avaliação
• Variações dos tipos de feedback
• Como preparar o Gestor para dar feedback
• Interpretação dos relatórios da Avaliação de Competências para o Feedback
• Estruturação do PDI – Plano de Desenvolvimento Individual
• Estruturação do PAT – Plano Anual de Treinamento
• Frequência das Avaliações para implantar a cultura da Gestão do Desempenho
6: Seleção e Entrevista Comportamental
• Visão macro do processo de Recrutamento e Seleção
• O planejamento do Processo Seletivo
• A ampliação do conceito de Seleção usando Seleção por Valores e Seleção por Complexidade de Atribuições e Metas
• Seleção e Entrevista por Competências
• Entrevista Comportamental com Foco em Competências
• Reduzindo a subjetividade na formulação das perguntas para a Entrevista Comportamental
• O método CAR x STAR
• Calculadora das Competências para a Entrevista Comportamental
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SATISFAÇÃO
opiniões dos alunos
“Já participei de vários cursos e este foi o melhor deles! Consegui de fato quebrar meus próprios paradigmas por meio de exercícios práticos e elevei meu patamar. Obrigado! Novo rumo na carreira!”
Flávio RodriguesPrint Laser
“O curso transpõe as teorias sobre gestão por competências para a prática, apresentando e evidenciando a aplicabilidade de modo impactante e relevante para a gestão.”
Ranieri Rodrigues Leal UNEB
“O curso é muito bom, muito completo. Traz informações de forma prática, auxiliando muito para que seja realmente implantado na organização e tornando o processo mais objetivo, claro e justo”
Auta Mariluz R. Bonetti MP | Procuradoria Geral do Trabalho – DF
“Realizar o treinamento com o Rogerio Leme proporciona a experiência única de aprender com o desenvolvedor da metodologia, oportunidade que facilita a absorção do conteúdo e aplicação da teoria na prática.”
Evelyn R. Scrafani Verzani & Sandrini
VOCÊ ESTÁ A POUCOS PASSOS DE UM NOVO PATAMAR EM SUA CARREIRA.
Capacitar-se com quem mais entende de RH faz a diferença entre tentar e Fazer.
Formação de Analistas para Mapeamento, Seleção, Avaliação e Gestão de Competências e Desempenho em Empresas Públicas e Privadas com Rogerio Leme
de 28 de Novembro a 2 de Dezembro de 2016
Horário: das 8h às 18h | Cidade: São Paulo – SP | Carga horária: 40 horas Onde:
FYI Treinamentos – Av. Paulista nº 2006, 4º andar – Bela Vista / SP (Próximo ao metrô Consolação)
▼ Conteúdo programático (clique para expandir)
MÓDULO 1: Fundamentos básicos de Gestão Estratégica de Pessoas
• Missão, Visão, Valores e Estratégia
• O alinhamento das pessoas com a estratégia da Empresa
• O que é Gestão por Competências
• O papel do Gestor
• O papel do RH
• A Necessidade de Implantar
• Cargo x Função
• Elaboração da Descrição de Função alinhada com a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
MÓDULO 2: Mapeamento de Competências
• Conceito do CHA
• Competências Técnicas x Comportamentais
• Mapeamento de Competências Técnicas
• Identificação do Nível de Competências Técnicas das Funções
• Avaliação de Competências Técnicas dos Colaboradores
• Conceito de Comportamento e Indicadores
• Dúvidas Frequentes na Implantação de Gestão por Competências
• Etapas para Implantação de Gestão por Competências
• O Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
• Metodologia Tradicional X Inventário Comportamental
• Mapeando as Competências Organizacionais
• Processo de Coleta e Consolidação de Indicadores
• Validação e Homologação junto aos Gestores
• Escala e base para referência matemática
• Técnica da importância dos Indicadores (peso)
• Definição das Competências da Função
MÓDULO 3: Avaliação de Competências Comportamentais
• Apuração do Nível de Competência do Colaborador
• A Avaliação Comportamental – da Autoavaliação até a 360º
• Apuração da Avaliação de Colaboradores com foco em Competências
• Competência do Colaborador: Potencial x Desempenho
• O Nível de Competência do Colaborador e a Movimentação Funcional
• Relatórios para Feedback
MÓDULO 4: Feedback e Desenvolvimento
• O que é feedback
• Fábula: “A origem do Feedback”
• O feedback e a obtenção de Resultados
• Feedback do dia a dia
• Feedback como Devolutiva de uma Avaliação
• Variações dos tipos de feedback
• O feedback como Combustível da Motivação
• Recomendações ao dar Feedback
• O Instante do Feedback
• Os 5 passos para o Feedback Positivo
• Feedback Insignificante
• Feedback Positivo
• Os 10 passos para o Feedback Corretivo
• O feedback Corretivo/Incisivo
• Os 10 passos para o Feedback Corretivo/Incisivo
• Como receber feedback
• Interpretação dos Relatórios da Avaliação de Competências para o Feedback
MÓDULO 5: Avaliação de Desempenho
• A ampliação do conceito de Competências x Complexidade x a Entrega do Colaborador
• A diferença entre Avaliação de Competências e Avaliação de Desempenho
• Regras da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• Cronograma e Etapas para Implantação
• As perspectivas para Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Técnica
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Comportamental
• Conceito sobre Metas
• Aplicabilidade dos Tipos de Meta e impacto na Avaliação de Desempenho
• Parâmetros da Meta
• Cálculo do Coeficiente de Desempenho do Colaborador da Perspectiva Resultados
• A Avaliação da Perspectiva Complexidade
• Perspectivas Especiais: O Impacto de Ações de Responsabilidade Social e Ambiental na Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
• Como calcular o Coeficiente de Desempenho do Colaborador – Entrega do Colaborador
• A Perspectiva Convenção e o Impacto da quebra de Normas na Avaliação de Desempenho com Foco em Competências
MÓDULO 6: Remuneração com Foco em Competências
• Conceito de Remuneração por Competências
• Remuneração Tradicional x Remuneração por Competências
• A utilização do Coeficiente de Desempenho do Colaborador na Remuneração Fixa
• A utilização do Coeficiente de Desempenho do Colaborador na Remuneração Variável
• Exemplo Prático de Remuneração por Competências e formas de pagamento da remuneração
• O envolvimento da CLT, Constituição e Sindicado no Processo da Remuneração por Competências
MÓDULO 7: Seleção e Entrevista Comportamental
• Visão Macro do Processo de Recrutamento e Seleção
• Fluxo do Processo Seletivo
• O Perfil da Vaga
• Requisitos da Função x Requisitos de Acesso
• O Planejamento do Processo Seletivo e o Recrutamento
• Processo Seletivo Interno e Externo
• Fontes de Recrutamento
• Mensagem para atrair candidatos
• Condução do Processo Interno ou Auxílio de Consultoria
• Etapas do processo seletivo
• Formas de Mensurar o Processo Seletivo
• Atuação do RH Pós Seleção
• Seleção e Entrevista por Competências
• Entrevista Comportamental com Foco em Competências
• Reduzindo a subjetividade na formulação das perguntas para a Entrevista
• Comportamental
• A execução da Entrevista Comportamental com Foco em Competências
• O método CAR x STAR
• A Entrevista Comportamental
• Calculadora das Competências para a Entrevista Comportamental
• A Ampliação do Conceito de Competências – A investigação das Perspectivas
• Resultados, Complexidade e Valores
• Apresentação dos Resultados para a Tomada de Decisão
• Utilização de Jogos e Dinâmicas de Grupo
• Atuação Pós-Seleção
• Avaliação do Período de Experiência
• Mensuração de resultados no Recrutamento e Seleção através de Indicadores
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Informações sobre o Treinamento
• Objetivo: Capacitar analistas para a implantação de todo o processo de Gestão por Competências com a Metodologia do Inventário Comportamental, abrangendo desde a descrição de função, mapeamento de competências técnicas, comportamentais, avaliação de competências, avaliação de desempenho, identificação das necessidades de treinamento, remuneração por competências, feedback, seleção e entrevista com foco em competências.
• Metodologia: Exposições de slides, reflexões e discussões dirigidas, atividades e exercícios.
• Público-alvo: Profissionais de RH, Gestores e Consultores.
VALOR DO CURSO DE 40 HORAS COM CERTIFICADO:
De R$3.950,00
por apenas R$ 3.600,00
ou R$ 10X de R$360
Inclusos: Material didático e coffee break + BÔNUS:5 livros do prof. Rogerio Leme
sobre os temas trabalhados em aula.
Dúvidas?
Ligue para (11) 4401 1807 / ramal 274 ou Escreva-nos
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Capacitar-se com quem mais entende de RH faz a diferença entre tentar e Fazer.
FORMULÁRIO DE PRÉ-INSCRIÇÃO: MANIFESTAÇÃO DE INTERESSE
Escreva-nos pelo formulário abaixo ou telefone para (11) 4401-1807 / Ramal 274. Em breve retornaremos seu contato para confirmação dos dados, geração do link de pagamento e finalização da inscrição:
Erro: Formulário de contato não encontrado.
Informações Adicionais:
• Por favor, aguarde a confirmação de sua reserva. O boleto bancário será emitido apenas após a confirmação.
Para a opção de pagamento por cartão via PagSeguro, o link de transação será enviado após a confirmação.
• A realização do treinamento na data está sujeita a alterações por motivos de força maior. Para tais casos, a vaga no treinamento em data futura permenecerá reservada, com alternativa de cancelamento e reembolso integral.
• Não inclui passagens, translados, hospedagens e refeição, entre outros. Custos adicionais são de inteira responsabilidade do participante.
Não haverá reembolso de tais itens por parte da Leme Consultoria.
CONDIÇÕES DE PAGAMENTO:
À vista em até 1 (um) mês de antecedência
Efetuando sua inscrição em até um mês, antes da data de realização de qualquer treinamento realizado na cidade de São Paulo, você recebe 20% de desconto no valor total do treinamento (condição especial não-cumulativa – válida durante o 20º aniversário da Leme Consultoria, apenas para cursos em São Paulo Capital)
À vista em Boleto
Quitando em até 2 (dois) dias antes da data de realização do treinamento, com 5% de desconto
Cartão de Crédito
Em até 10X SEM JUROS via PagSeguro – o link para pagamento será enviado após a confirmação da inscrição
NOVO! Parcelamento direto com a Leme
Parcele em quantas vezes desejar, com quitação em até 2 (dois) dias antes da data de realização do treinamento
Objetivos:
Público-alvo:
Metodologia:
Benefícios incluídos:
Bônus (exclusivo para o curso presencial):
